阿里巴巴凭什么成为中国最成功的互联网企业之一？

很多人会说：因为赛道好、因为运气好、因为有资源。

"都不对。"陈老师说。他是阿里工号1784号，2003年加入阿里巴巴，亲身见证了这家公司的成长。

"阿里巴巴的成功，是因为我们有一套独特的管理体系——三板斧。"

第一篇章：震撼

"原来管理可以这么做！"

企业家们走进阿里西溪园区，第一感受是"不一样"。

这里的氛围和传统企业完全不同。没有森严的等级，没有压抑的办公隔间，取而代之的是开放的工位、随处可见的讨论区、以及墙上醒目的武侠名字——这是阿里的"战袍文化"、"同学文化"。

"阿里巴巴不是一家公司，而是一个生态系统。"讲解员介绍，"这里有淘宝、天猫、阿里云、蚂蚁集团……每个子公司都是这个生态的一部分。"

学员们走进阿里员工食堂，和阿里员工一起用餐。"他们的状态和我们很不一样。"一位企业家观察道，"看起来很忙碌，但精神头很足，团队之间互动很自然。"

第二篇章：追问

阿里的管理体系为什么有效？

"因为阿里不是为管理而管理，而是为业务而管理。"陈老师直言。

很多企业的管理体系是"抄来的"——请咨询公司做一套制度，学华为搞阿米巴，但最后都没效果。原因是：管理体系没有和业务特性结合起来。

阿里的三板斧，是从实战中生长出来的：

定目标——"今天最好的表现是明天最低的要求"。不是让员工"够得着"，而是让员工"跳一跳"；

追过程——"没有过程的结果是垃圾，没结果的过程是放屁"。不只看结果，还要管过程；

拿结果——"对得起好的人，对不起不好的人"。绩效必须分出优劣，不能吃大锅饭。

"三板斧不是技巧，而是心法。"陈老师强调，"背后是阿里对管理的理解：管理不只是管事，更是管人、管环境。"

第三篇章：实战

"三板斧具体怎么用？"课堂上，学员们迫不及待。

陈老师没有直接讲方法，而是先讲了一个故事：

2010年，阿里某团队业绩下滑。管理者着急，追着员工要结果。员工压力大，团队氛围紧张，离职率上升。业绩更差了。

"如果你是这个管理者，你会怎么做？"陈老师问。

学员们议论纷纷：换人、加强考核、树典型……

"阿里的做法是：追过程。"陈老师说，"不是追员工的工作过程，而是追管理者的辅导过程。管理者有没有和员工一对一沟通？有没有发现员工的困难？有没有提供支持？"

后来这个团队换了思路：管理者每天花两小时和员工一起解决问题。一个月后，团队士气回升。三个月后，业绩回升。六个月后，成为全国标杆。

"这就是'追过程'的力量。"陈老师总结，"好的管理者，不是督战队，而是助攻队。"

第四篇章：落地

"三板斧听起来简单，但我们公司试过，效果不好。"一位企业CEO坦言。

"因为你们只学到了形，没有学到神。"陈老师直言。

三板斧的核心不是工具，而是背后的逻辑：

第一，业务和组织必须双循环。业务发展带动组织成长，组织成长支撑业务发展。两者脱节，就会出大问题。

第二，文化必须和业务匹配。不同业务需要不同文化——创新业务需要容错，成熟业务需要效率。三板斧会告诉你，在什么阶段用什么招。

第三，管理者必须以身作则。"你自己做不到，就别指望团队做到。"陈老师说，"阿里对管理者的要求比员工更高。"

"两天的学习，不是让你学会三板斧，而是让你理解阿里的管理逻辑。"陈老师最后说，"每个企业情况不同，不能照搬，但底层原理是相通的。"

课程详情

学习时间：2026年5月27-28日 / 8月14-15日 / 12月11-12日

学习地点：杭州（阿里西溪园区）

学习对象：企业一号位、CEO、创始人、合伙人、企业管理者

学习费用：5980元/人

费用包含：讲义、参考资料、2天午餐、茶歇、阿里食堂用餐

费用不含：住宿、往返交通、个人消费

常见问题

1. 我们公司规模不大，能学到东西吗？

能。三板斧的核心是"管理逻辑"，不分企业规模。阿里从18个人发展到20万人，方法论是相通的。关键是理解底层原理，结合自己企业情况调整。

2. 我们是传统行业，和互联网不一样，能借鉴吗？

能。阿里三板斧不是互联网专属，而是通用的管理方法论。无论是制造业、服务业、政府机关，只要需要"管人做事"，都能用。

3. 两天的课程，强度大吗？

强度不小。上午参观体验，下午主题分享，晚上可能还有作业。但往期学员反馈，这种高强度的学习，反而更能让人专注、更有收获。

4. 能否安排内训到企业？

可以定制化内训，联系课程顾问详谈。

阿里成功，不是因为马云有多厉害，而是因为阿里有一支能打仗的队伍。三板斧，是阿里管理经验的结晶。走进阿里，学阿里怎么带队伍、用干部、建文化。

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