供应链推不动，问题到底卡在哪一环？博润顾问TFC橙汁游戏端到端供应链运营效能提升课讲端到端协同

推不动的原因，是没人承担共同的结果

采购说没问题、生产说排不上、销售说交期紧，这种局面通常不是态度问题，而是结构问题：每个部门的决策只对自己那一段负责，没有一个环节对最终结果负责。沙盘把这个结构直接搬到了桌面上，四个角色共用一份财务报表，任何一个参数的设定都会立刻反映到所有人的收益上。

课程对协同难点的描述相当直接：游戏中从理论到实际、从实际回到理论，加深各个部门的理解和相互支持；相比纯文字的灌输，沙盘模拟对新知识的认知和理解更快速，形象易懂，参与性与代入性强。它提供的正是一个各部门在同一张损益表上互相看见对方决策后果的场景，这是开会很难做到的。

值得注意的是，课程强调游戏的魅力在于它从未被攻破过，即使各小组每个角色设置的参数一模一样，最后运行计算的结果也不会相同，因为外部的需求波动让每一个供应链、每一个时间段的供应链都有所不同。这说明协同不是把流程定死，而是在波动中持续调整，这个判断比任何标准流程图都更接近日常。

第一轮用直觉跑，第二轮才开始有框架

第一轮开放的是最基本的决策参数，学员凭直觉做决定，这一轮的重点是学会研读供应链运营的财务报表，理解ROI在供应链运营中的含义，了解基本管理有哪些、它们之间的关系是什么，以及供应链决策是什么、可能产生什么影响。学员需要研读被模拟公司的财务报表和采购、销售、运营、计划各表。

第一轮还要求学员从报表中发现供应链的运营问题，并据此提出运营战略与策略，再把协同决策的结果输入模拟器，产生第一次模拟结果并分享复盘。教练会挑选若干小组复盘，请他们解释凭直觉所做的决策依据与困惑。这个环节的价值在于：直觉判断第一次被摆到公开场合接受检验，而不是只在会议室里各说各话。

第一轮复盘后引出三个关键思考：供应链运营有战略吗，有框架吗，有绩效指标体系吗，并引出游戏中的失误或成功场景与日常工作的相似之处。对应的知识点包括供应链战略与绩效、什么是供应链运营框架也就是SCOR框架、什么是供应链细分，包括细分客户、细分供应商、细分品类。第二轮则增加供应商选择、计划冻结期、运营资源选择与账期选择等决策场景。

协同能力长什么样，看四个角色的参数就够

沙盘把协同拆成了四个角色的具体动作，这些动作对应的正是日常工作的争议点。采购主管除了选供应商、谈价格、定账期，还要协同防止仓库爆仓、防止供应缺货；计划主管要确定计划冻结期，冻结期一长，计划僵化，一短，频繁插单，两头受压的问题就摆在桌面上。

销售主管的动作同样具体：确定交付水平、订单交期、交付单位按件、按托盘层、按托盘还是按车，细分客户需求，并做促销决策与支付条款账期选择。交付单位的颗粒度不同，计划的排程难度差别很大；促销一旦加大，产能与库存的压力立刻传导到采购与计划。每个决策都有连锁反应，这是推手问题的真实形态。

第三轮的游戏会继续解锁新的决策参数，课程用升级打怪的过程形容学员对供应链认识不断加深的过程。每一轮都以知识点讲解、游戏模拟、复盘的循环进行，涵盖的知识点包括供应链绩效、细分供应链的运营战略、产销运营计划的流程、需求计划与库存计划与补货计划的考量、产品组合以及VMI等。

回去以后怎么用，才不至于学完就忘

课程特色里有一条很实用的说法：游戏中更了解Sales与其他部门之间的联动性，对整个供应链有更好的了解。这句话对应的是迁移问题：沙盘里的四个角色回到公司，四个角色对应的是四个部门，参数对应的是各自的决策变量，而共同的结果就是公司的经营结果。把这层对应关系说清楚，才谈得上用得上。

一个可行的落地动作，是先在企业内部做一次角色梳理：把采购、运营、计划、销售各自手上能定的参数列出来，标明每个参数最终会传导到哪个财务科目上。这个动作不需要任何系统投入，一张表就能完成，却能直接看出哪些参数是各部门在互相打架的。

课程还提到可根据客户需求定制成2至3天的内训，课程受众覆盖希望快速了解供应链运营的人，包括供应链、计划、采购、物流、生产、财务、运营、销售、库存管控、仓库管理、技术平台开发与数据分析等岗位。需要提醒的是，沙盘能暴露协同结构上的问题，但部门之间的考核口径如果不做相应调整，模拟中形成的共识回到公司未必守得住，这一点是课程之外仍需企业自己解决的部分。

学员常见问题