采购部想往上游走，供应商关系该谁来管？博润顾问战略采购与领导力提升课讲采购话语权建立

先定位，再谈管理：采购的职能边界怎么划

课程第一章从供应链概念与发展沿革讲起，进而讨论企业为何要重视供应链、供应链包含哪些职能与核心价值，再到企业竞争优势、发展规划与采购供应定位，最后落到战略采购的角色定位与核心价值，以及从传统采购到战略采购的转型之道。定位不清是很多推不动问题的源头。

定位讨论会直接决定采购能提什么样的要求、别的部门凭什么配合。如果采购的职能被理解为只会压价，那它参与上游技术决策就天然越界；如果职能被定义为品类策略与供应保障，那推动研发选型就是分内之事。课程用整整一章处理这件事，路径是清晰的。

一个常见情形是不同企业形态下做法差别很大：单体经营与集团化运营、央国企与外资与民营、行业不同以及信息化程度不同，对采购供应管理者综合能力的要求都不一样。课程要求学员先对照自身企业条件做定位，再谈后面五章内容，而不是照搬别的企业的做法。

战略采购的五个要素，把想做的事变成可讨论的方案

课程把采购供应战略的五大要素讲得很具体：自制、外购还是外包；采购渠道分析与选择；合作供应商数量；签约方式；双方关系定位。这五项一旦明确，采购与业务部门讨论的就不再是态度问题，而是可以逐项比较的方案，讨论自然能往下推进。

课程还区分了直接采购与间接采购各自的品类特点，指出两者在打法上并不相同。很多企业把间接物料简单套用直接物料的做法，结果供应商数量与考核方式配不上，事情反而更难推动。品类意识清楚之后，供应商组合与谈判资源的分配才有依据。

如何制定采购供应战略，课程给出了两大工具，并强调要结合市场供求关系来判断，而不是凭采购一方的偏好。此外课程还涉及采购程序图，把程序节点画清楚，跨部门配合的接口在哪里、谁在什么环节签字确认，程序图就是最朴素的协同语言。

供应商开发与准入，采购话语权落在具体动作上

第二章从战略采购实施要点讲起，包含供应商准入流程、获取报价的方式选择、供应商准入标准设计，以及供应商的四种战略选择策略。这几项是采购能够对上游提出要求的制度基础，也是供应商关系管理的真正落点。

战略供应商开发与选择要点里，课程提出三个步骤：先明确需求是need还是want，即区分必须满足的与希望满足的；再分析市场特性，判断供给方的格局与替代性；最后甄别与评定供应商资格。区分must与want很关键，很多争议源于各方对需求必要性的理解根本不同。

准入标准一旦公开透明，采购推动事情时就从个人诉求变成了制度执行；标准含糊时，供应商关系很容易被个别人情因素左右。课程还提到透过供应商市场与价格分析、运用不同供应商管理方法来提高公司竞争力，这说明准入与开发是同一件事的两面。

把跨部门与向上推动，变成可管理的利益相关者工作

课程收益里有多条与影响力直接相关：如何考核、激励和指导培育团队；如何改善跨职能沟通和利益相关者管理；了解集团企业采购供应中心的三种定位与建设要点；以及集中采购与分散采购该如何作出战略选择与管理。这些是采购能否推得动事情的实际着力点。

集中还是分散，是很多集团在推动上游协同时绕不开的争议。课程把两种模式放在一起比较，而不是给标准答案，学员要结合自身企业的集团结构与品类特点做出选择并管理好，这种题目没有统一解，也说明课程贴近真实的组织约束。

把供应商关系管起来，本质上是把不同层级的相关方都纳入进来：高层给方向与资源，兄弟部门给需求与优先级，供应商给交付与配合，内部团队给执行。课程用利益相关者管理的框架把这几层关系串起来，再落到战略采购与供应商开发的具体动作上，采购的话语权便是在这套结构中自然生长出来的。

学员常见问题