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向华为学产品管理

  • 开课时间:2018-7-19
  • 学习费用:12800元
  • 开课地点:苏州
从产品规划、产品实现到产品上市全流程管理产品的商业成功
 
开课时间:7月19-21日 / 苏州
 
适合对象:
董事长、产品线总裁、研发总经理、产品总监、研发总监等
 
分享嘉宾:
苏  晗 原华为战略与Marketing部战略规划经理
刘红革 原华为智能业务部副总经理/原华为IPD第一任项目组组长
刘全锋 原华为企业网南美南网络解决方案销售与Marketing部负责人
 
学习费用:
12800元/人(3天两夜)
 
产品线总裁不是研发总裁,应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命后周期管理,对产品的商业成功负责。
——任正非
 
| 针对问题
实施IPD前,华为也存在若干如下问题:
1、技术与市场分离,大部分研发人员都仅仅是承接上级任务,对客户需求不了解;
2、产品进度、质量、成本不可控,产品开发常常受突发需求冲击,进度延误严重,质量问题多,常处于救火的疲于奔命的状态;
3、各部门各自为政,未能形成有效合力,产品竞争力不足;
4、未能提前识别关键技术进行产品预研,产品开发过程中才发现有关键技术还未搞定;
5、研发团队存在个人英雄主义,成功难以复制,研发经验无法有效传递,研发效率低;
实施IPD后:
1、不仅是开发部门,所有和产品研发相关的部门,都能聚焦于以客户为中心,一切工作围绕满足或引领客户需求展开,并且有了产品规划;
2、形成了有规划有计划的产品开发节奏,产品开发受临时的或紧急的需求冲击大幅度减少,进度、质量、成本得到有效控制;
3、通过重量级团队运作,各部门形成合力,聚焦业务,减少互相扯皮,重大决策能够及时有效地决策并实施下去;
4、有了产品技术开发流程,提前识别产品关键技术,为后续产品开发提前铺平了道路;
5、产品平台建设成为重要工作,研发团队经验共享顺畅,一个团队的成功经验,可以在别的团队批量复制,研发效率得到提升;
 
| 华为IPD流程图
 
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| 学习收益
▶全面理解从市场需求、产品规划到产品研发到生命周期管理的产品管理全过程;
▶掌握公司战略、产品战略及规划的思路,把握产品规划实施中的要点;
▶系统掌握对准客户需求的集成产品开发(IPD)体系的精髓、架构和方法;
▶掌握建立研发流程体系的思路和方法,使研发流程具有可操作性;
▶学习成功上市的营销管理体系。
 
| 日程安排
 
时间
主题
嘉宾
7月19日
9:00-17:00
模块一:战略规划与产品规划
 晗
原华为战略与Marketing部战略规划经理
7月20日9:00-17:00
模块二:从客户需求到产品实现
刘红革
原华为智能业务部副总经理/原华为IPD第一任项目组组长
7月21日9:00-17:00
模块三:产品上市成功
刘全锋
原华为企业网南美南网络解决方案销售与Marketing部负责人

 

| 课程大纲
第一模块:战略规划与产品规划
第一部分:华为战略管理体系
1、战略管理在IPD业务流程中的作用
2、理解战略:华为关于战略的定义
3、华为战略规划与管理演进历程
4、战略管理体系与内容
5、DSTE流程框架:战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控
第二部分:中长期战略规划(SP)
1、战略规划方法:BLM(业务领先模型)
2、差距:业绩差距与机会差距
3、战略:包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计
4、市场洞察(五看)的工具和方法,发现战略机会
5、战略意图:机会、市场特点、能力、追求的综合考虑
6、创新焦点:产品、服务、市场、业务模式创新
7、业务设计:客户选择、价值主张和获取、活动范围、战略控制点
8、战略执行保障:关键任务、组织与人才
第三部分:年度业务计划(BP)
1、战略解码,以落地战略规划
2、SP输入6个方面的内容到BP:承前启后、上下对标
3、在BP制定流程活动中落地SP的各项输入与要求
4、战略解码导出年度重点工作和衡量指标
5、全面预算:财务、人力预算
6、KPI/PBC:确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
第四部分:产品规划,做正确的事
1、产品规划是年度规划活动,支撑SP和BP
2、产品组合投资管理
3、产品/技术路标规划
4、Charter开发
5、华为产品战略与规划案例分享

第二模块:从客户需求到产品实现
第一部分:华为研发变革实践
1、企业经常遇到的管理瓶颈
2、IPD在国内公司的引入和实践效果
第二部分:IPD核心理念
1、IPD集成了多个优秀实践,是一套先进的,成熟的研发管理思想、模式和方法
2、IPD的四个核心思想:把产品开发作为投资来管理、由市场驱动产品开发、快速高效的推出产品、在设计中构筑质量和成本优势
3、研发管理的目的:构建产品竞争力、差别竞争力和研发竞争力
第三部分:产品开发的需求管理
1、需求管理的作用:充分挖掘客户需求、关注多方面需求
2、组织层需求、产品需求、版本需求
3、需求收集的重要方法
4、需求分析方法
5、需求管理流程
6、利用系统工程组织需求的实现
7、需求的验证
第四部分:产品开发的结构化流程
1、IPD产品开发流程特点:结构化流程、客户需求驱动、跨部门团队运作、基于事实的决策
2、产品立项、产品开发
第五部分:产品开发的决策
1、产品开发过程的决策评审点DCP
2、产品开发流程的技术评审点TR决策
3、评审是公司战略执行的保证
4、技术评审是产品质量的保证(建立有效的评审机制,避免评审走形式)
第六部分:产品开发的技术实现
1、技术体系业务框架
2、产品的业务分层
3、业务/技术架构与组织、流程的对应关系

第三模块:产品上市成功
第一部分:新产品上市概述
1、新产品上市过程中的常见问题思考
2、基于管理体系框架看如何衔接研发与市场
3、营销计划管理要解决的三大核心问题
第二部分:营销计划管理的三大核心
1、理解市场
  >目标市场分析-从宏观视角看目标市场
  >客户分析-识别客户购买标准和关键需求
  >竞争分析-竞争对手识别及竞争力评估
  >价值定位-匹配目标客户的特定价值
2、管理业务盈利计划
  >市场机会趋势分析-动态看市场机会
  >关键假设-设定盈利分析的前提
  >制定价格策略-平衡销量与盈利
  >收入&销量预测-目标设定与资源配置的参考
3、管理产品上市
  >上市策略制定-产品上市的行动纲领
  >上市活动开展-区域准入、赋能及营销宣传
  >项目拓展-客户迁移策略与执行
第三部分:产品生命周期管理
1、 生命周期管理的定义及目标
2、 生命周期管理的内容
3、 生命周期管理团队介绍
第四部分:研发与市场的组织协同运作
1、MR评审点及其对决策评审点的支撑
2、研发与市场组织协同的关键点总结
 
| 主讲嘉宾
苏 晗 
原华为战略与Marketing部战略规划经理
职业经历:近二十年华为公司工作经验,历任战略与Marketing部战略规划经理、市场代表等职务。从事战略规划工作多年,具有丰富的战略制定、战略解码、战略执行落地闭环管理,以及战略管理流程开发的实战经验。
擅长领域:为成长型企业和快速发展期的企业提供战略规划、战略解码、战略落地实施、战略管理等咨询服务。
服务客户:大华科技、迈瑞医疗、新大陆、牧原、海康威视等。
刘红革  
15年华为工作经验,历任华为智能业务部副总经理、产品与解决方案体系运作质量成本部部长
研发副总裁等职务  
职业经历:15年华为工作经验,历任华为智能业务产品经理、智能业务部副总经理、产品与解决方案体系运作质量成本部部长、研发副总裁等职务;变革管理方面历任华为IPD研发变革项目经理和IFS财经变革项目经理等职务。负责华为IPD的设计、推广、落地工作,具有深厚的产品开发、研发管理和业务变革实施经验。
擅长领域:企业战略规划、企业运营管理、营销规划与管理集成产品开发、产品系统工程。
服务客户:星网锐捷(002396)、中国电子科技集团、迈瑞医疗、九阳集团(002242)、海康威视(002415)、顺络电子(002138)、与德科技、聚飞光电(300303)、金风科技(002202)、浪潮信息(000977)、铁骑力士、豪鹏国际、锐明技术、芯海科技、禾苗通信等。
刘全锋 
原华为企业网南美南网络解决方案销售与Marketing部负责人
乔诺商学院[营销变革]项目资深顾问
职业经历:8年华为工作经验,历经研发、市场一线等多个岗位的锤炼,对于“研发与营销体系的组织协同”拥有深刻的理解以及成功的业务实践经验。在华为海思半导体负责IP芯片FAE团队期间,同时担任PDT、LMT及RAT团队核心组成员。在市场一线的工作经历让自己更加体会到研发和市场有效协同的重要性,而这种协同不仅仅局限在现有产品的销售层面,更要体现在市场一线对驱动公司整体发展方面的贡献。
擅长领域:营销计划管理、需求管理、解决方案销售之五环十四招、创新管理等。
服务企业:上海思源、新大陆、金风科技、顺络电子等。
 

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